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公路‌建设项目施工阶段的进度控制包括哪些?

电子商务达人2023-08-15 16:28 194 浏览
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‌施工阶段的进度控制


施工阶段进度控制的总任务是在满足公路项目建设总进度计划要求的基础上,编制(审核)施工进度计划,并将该计划付诸实施,在执行该计划过程中加以动态控制,以保证公路项目按期建成交付使用。


4.1施工阶段进度控制目标

为了有效地控制施工进度,首先要对施工进度总目标从不同角度进行层层分解,形成施工进度控制目标体系,从而作为实施进度控制的依据。公路项目施工进度控制目标体系如图16~12所示。

公路项目施工进度控制目标分解图

从图16-12中看出,公路建设不但要有项目建成交付使用的确切日期这个总目标,还要有各单项工程交工的分目标以及按承包商、施工阶段和不同计划期划分的分目标。各目标之间相互联系,共同构成公路建设施工进度控制目标体系。其中,下级目标受上级目标的制约,下级目标保证上级目标,最终保证施工进度总目标的实现。

4.1.1按项目组成分解,确定各单项工程开工及交工日期

各单位工程的进度目标在公路项目建设总迸度计划及年度建设计划中都有体现。在施工阶段应进一步明确各单项工程的开工和交工日期,以确保施工总进度目标的实现。

4.1.2按承包商分解,明确分工条件和承包责任

在一个单项工程中有多个承包商参加施工时,应按承包商将单项工程的进度目标分解,确定出各分包单位的进度目标,列人分包合同,以便落实分包责任,并根据各专业工程交叉施工方案和前后衔接条件,明确不同承包商工作面交接的条件和时间。

4.1.3按施工阶段分解,划定进度控制分界点

根据项目的特点,将其施工分成几个阶段,如路基、路面和结构物施工等阶段。每一阶段的起止时间都要有明确的标志。特别是不同单位承包的不同施工段之间,更要明确划定时间分界点,以此作为形象进度的控制标志,从而使单项工程交工目标具体化。

4.1.4按计划期分解,组织综合施工

将施工进度控制目标按年度、季度、月(旬)进行分解,并用实物工程量、货币工作量及形象进度表示,以明确项目管理者对各承包商的进度要求。同时,还可以据此监督其实施,检查其完成情况。计划期愈短,进度目标愈细,进度跟踪就愈及时,发生进度偏差时也就更能有效地采取措施予以纠正。这样,就形成一个有计划、有步骤地协调施工,长期目标对短期目标自上而下逐级控制,短期目标对长期目标自下而上逐级保证,逐步趋近进度总目标的局面,最终达到公路项目按期交付使用的目的。

确定施工进度控制目标的主要依据有:公路建设总进度目标对施工工期的要求;工期定额、类似工程项目的实际进度;工程难易程度和工程条件的落实情况等。

在确定施工进度分解目标时,还要考虑以下几个方面:

(1)对于大型公路建设项目,可集中力量分期建设,以便尽早投人使用,尽快发挥投资效益。

(2)结合本工程的特点,参考同类工程建设的经验来确定施工进度目标。避免只按主观意愿盲目确定进度目标,从而在实施过程中造成进度失控。

(3)合理安排土建与交通设施的综合施工。象边坡处理和绿化等项目,可以边运营边施工。

(4)做好资金供应能力、施工力量配备、物资(材料、构配件、设备)供应能力与施工进度需要的平衡工作,确保工程进度目标不落空。

(5)考虑工程项目所在地的地形、地质、水文、气象等方面的限制条件。

(6)做好与外部协作条件的配合情况。包括施工过程中水、电、通讯、道路及其他社会服务项目的满足程序和满足时间。


4.2施工阶段进度控制内容

在公路项目的施工阶段,业主与承包商的进度控制工作是交织在一起的,但由于双方立场的不同,从组织管理角度出发采取的进度控制措施就存在很大的差别。

4.2.1承包商施工进度控制的内容

承包商对施工项目的进度控制,是指在限定的工期内,编制出最佳的施工进度计划,并将该计划付诸实施。在计划的执行过程中,经常检査实际施工进度是否按计划进行,若出现偏差,便及时分析产生的原因和对工期的影响程度,采取必要的补救措施,或调整、修改原计划,不断地如此循环,直至工程交工验收(图16-13)。

施工项目进度控制循环过程

4.2.1.1施工总进度计划

施工总进度计划是指整个建设项目(或一个合同段)的施工进度计划。它对项目包含的各单项工程或单位工程作总体部署,正确确定其施工顺序、施工时间和衔接关系。

施工总进度计划的编制依据有:施工总方案,资源供应条件,各类定额资料,招标文件,工程交工时间目标,建设地区自然条件及技术经济资料等。

施工总进度计划的编制程序如下:

(1)确定各单项工程与单位工程的施工顺序和工期

各单位工程的工期应根据合同工期确定。如果编制施工总进度计划时没有合同工期,则应保证计划工期不超过定额工期。

(2)编制初步施工总进度计划

施工总进度计划应安排全工地性的流水作业。全工地性的流水安排应以工程量大、工期长的单项工程或单位工程为主导,组织若干条流水线,并以此带动其他工程。

施工总进度计划既可以用横道图表示,也可以用网络图表示。如果用横道图表示,则常用的格式如表16-19。由于采用网络计划技术控制工程进度更加有效,所以业主有时要求采用网络图来表示施工总进度计划。

施工总进度计划表

(3)编制正式施工总进度计划

初步施工总进度计划编制完成后,要对其进行检査。主要是看总工期是否符合要求,资源是否均衡且其供应是否能得到保证。如果出现问题,则应进行调整。调整的主要方法是改变某些工稈的起止时间或调整主导工程的工期。如果是网络计划,则可以利用电子计算机分别进行工期优化、费用优化及资源优化。当初步施工总进度计划经过调整符合要求后,即可编制正式的施工总进度计划。

(4)编制资源需用量计划

正式施工总迸度计划确定后,应据以编制劳动力、物资、大型施工机械等资源的需用量计划。

4.2.1.2单位工程施工进度计划的编制程序

单位工程施丁.进度计划,是在既定施工方案的基础上,根据规定的工期和各种资源供应条件,对单位工程中的各分部分项工程的施工顺序、施工起止时间及衔接关系进行合理安排的计划。

单位工程施工进度计划编制的主要依据有:施工总进度计划,单位工程施工方案,合同工期或定额工期,施工定额,施工图和施工预算,施工现场条件,资源供应条件,气象资料等。单位工程施工进度计划的编制程序如图16-14所示。

单位工程施工进度计划编制程序

(1)划分工作项目

工作项目是施工进度计划的基本组成单元。工作项目划分的粗细程度,应该根据计划的需要来决定。对于大型公路项目,经常需要编制控制性施工进度计划,此时工作项目可划分得粗一些,一般只明确到分部工程。例如在路线工程控制性施工进度计划中,只列出路基工程、路面工程、小桥涵工程、防护工程等各分部工程项目。如果编制实施性施工进度计划,工作项目就应划分得细一些。在一般情况下,单位工程施工进度计划中的工作项目应明确到分项工程,以满足指导施工作业、控制施工进度的要求。

(2)确定施工顺序

当施工方案确定之后,工作项目之间的工艺关系也就随之确定。如果违背这种关系,将不可能施工,或者导致工程质量事故和安全事故的出现,或者造成返工浪费。

工作项目之间的组织关系是由于劳动力、施工机械、材料和构配件等资源的组织和安排需要而形成的。它不是由工程本身决定的,而是一种人为的关系。组织方式不同,组织关系也就不同。不同的组织关系会产生不同的经济效果。应通过调整组织关系,并将工艺关系和组织关系有机地结合起来,形成工作项目之间的合理顺序关系。

(3)计算工程量

当编制施工进度计划时已有预算文件,且工作项目的划分与施工进度计划一致时,可以直接套用施工预算的工程量。若某些项目有出人,但出入不大时,应结合工程的实际情况进行某些必要调整。计算工程量时应注意以下问题:

①工程量的计量单位应与现行定额手册中所规定的计量单位相一致,以便计算劳动力、材料和机械数量时直接套用定额,而不必进行换算。

②要结合具体的施工方法和安全技术要求计算工程量。例如计算桥基土方工程量时,应根据所采用的施工方法和边坡稳定要求进行计算。

③应结合施工组织的要求,按已划分的施工段分层分段进行计算。

(4)计算劳动量和机械台班数

(5)确定工作项目的持续时间

根据工作项目所需要的劳动量或机械台班数,以及该工作项目每天安排的工人数或配备的机械台数。

(6)绘制施工进度计划

目前,表达施工进度计划的常用方法有横道图和网络图两种形式。

横道图比较简单,而且非常直观。它用线条形象地表现了各工作项目的持续时间及开始完成时间,并综合地反映了各工作项目之间的关系。

但是,采用横道图控制工程进度具有一定的局限性,当单位工程项目中包含的工作项目多且其相互间的关系比较复杂时,横道图就难以充分暴露矛盾。尤其在计划的执行过程中,某工程项目进度由于某种原因提前或拖后时,将对其他工作项目及总工期产生多大的影响难以进行分析,因而也就不利于进度控制人员抓住主要矛盾指挥工程施工。

用网络图的形式表达单位工程施工进度计划,能够弥补横道图的不足。它能充分揭示工程项目中各工作项目之间的相互制约和相互依赖关系,并能明确地反映出进度计划中的主要矛盾。由于它可以利用电子计算机进行计算、优化和调整,不仅减轻了进度控制人员的工作,而且使工程进度计划更加科学。同时,由于能够利用电子计算机编制和调整计划,也使得迸度计划的编制和调整更能满足进度控制及时、准确的要求。

(7)施工进度计划的检査与调整

施工进度计划检查的主要内容有:

①各工作项目的施工顺序、平行搭接和技术间歇是否合理;

②总工期是否满足合同规定;

③主要工种的工人是否能满足连续、均衡施工的要求;

④主要机具、材料等的利用是否均衡和充分。

在上述四个方面中,首要的是前两个方面的检查,如果不满足要求,必须进行调整。只有在前两个方面均达到要求的前提下,才能进行后两个方面的检查与调整。前者是解决可行与否的问题,而后者则是优化的问题。

4.2.1.3月(旬)作业计划的编制

由于施工进度计划是施工前编制的,虽然是用于具体指导施工的,但毕竟仅考虑了影响工期的主要施工过程,其内容还是比较粗的,且现场情况又不断变化,因此,执行中还需编制短期的、更为具体的执行计划——月(旬)作业计划。

作业计划中要明确三方面的内容:本月(旬)应完成的各项施工任务;完成计划所需要的各种资源量;提高劳动生产率和节约措施。

作业计划的编制应满足三个条件:一是进行不同施工项目之间同时施工的平衡协调;二是对施工项目进度计划的分期实施;三是施工项目的分解必须满足指导作业的要求,应划分为工序,明确进度日程。

4.2.1.4施工进度计划的贯彻

(1)检査各层次的计划,形成严密的计划保证系统

施工总进度计划、单位工程施工进度计划、分部分项工程施工进度计划,都是围绕着一个总任务而编制的。它们之间的关系是:高层次的计划作为低层次计划的编制和控制依据,低层次计划是高层次计划的深人和具体化。在计划的贯彻执行时,应当首先做到紧密配合、协调一致。计划目标要层层分解,互相衔接。在施工顺序上、时间安排和空间安排上、资源供应上等方面没有矛盾,以组成一个可靠的计划实施的保证体系,并以施工任务书的方式下达到各施工队组,以保证计划的实施。

(2)签订承包合同或下达施工任务书

总承包商与各分包商、各部门与项目项理、施工队和作业班组之间应分别签订承包合同,按计划目标明确规定合同工期,相互承担的经济责任、权限和利益,承包商内部也可采用下达施工任务书的形式,将作业任务和时间下达到施工班组,明确具体施工任务和劳动量,技术措施,质量要求等内容,使施工班组必须保证按作业计划完成规定的任务。

(3)做好计划交底工作

施工进度计划的实施是全体工作人员共同的行动,要使有关人员都明确各项计划的目标、任务、实施方案和措施,使管理层和作业层协调一致,将计划变成全体员工的自觉行动,充分调动和发挥每个员工的干劲和创造精神。因此,在计划实施前,必须进行计划交底工作,根据计划的范围和内容,层层进行交底落实,以使施工有计划、有步骤、连续、均衡的进行。

4.2.1.5做好施工进度记录

“记录”就是如实记载计划执行中,每项工作的开始日期、工作进程和完成日期。其作用是为计划实施的检査、分析、调整、总结提供原始资料。因此,各级施工进度计划的执行者都要实事求是地跟踪做好施工记录,并填好有关图表。

4.2.1.6做好调度工作

调度工作的主要任务是掌握计划的实施情况,协调关系,排除矛盾,克服薄弱环节,保证作业计划和进度控制目标的实现。

调度工作的内容是:检査作业计划执行中的问题,找出原因,采取措施予以解决;督促供应单位按进度计划的要求供应资源;控制施工现场道路、水、电等临时设施的正常使用,搞好平面管理,实现文明施工;发布调度令,开好调度会并跟踪检查决议执行情况等。

调度工作应以作业计划和现场实际需要为依据,按政策和规章制度办事,加强预测,信息灵通,调度工作要及时、准确、灵活、果断,确保工作效率。

在接受监理的工程中,调度工作应与监理单位的协调工作密切结合,承包商要排除障碍,解决矛盾,应取得监理的支持和协助。要执行监理指令,施工调度会可结合监理协调会同时进行,调度会应邀请监理参加,监理协调会可以视为施工调度会的一种形式。

4.2.2业主(监理)对施工进度的控制

业主(监理)对施工进度的控制应从审核承包商提交的进度计划开始,到工程保修期满为止(图16-15)。其工作内容流程为:

业主(监理)对施工进度控制的工作流程图

4.2.2.1编制施工进度控制工作细则

监理人员根据监理工作大纲或计划,按每个施工项目编制进度控制工作细则,作为实施进度控制的具体指导文件。通常应包括的内容有:施工进度目标分解图;迸度控制工作内容、深度、流程和时间安排;人员分工;进度控制的方法与措施;实现进度目标的风险分析;有待解决的问题等。

4.2.2.2审核或协助编制施工组织设计

当大型公路项目单项工程较多、工期较长、采取分项分批施工分段发包,又没有一个负责全部工程的总承包商时,监理单位就要负责编制施工组织总设计及施工总进度计划。当业主把各单项工程切块分别发包给若干承包商时,也有这个必要。施工总进度计划应确定分期分批的项目组成。各批工程项目的开、交工顺序及时间安排;全场性准备工作,特别是首期准备工作的内容与进度安排等。当施工项目有总承包商时,监理单位只负责对总承包商编制的施工组织总设计及施工总进度计划进行审核。对于单位工程施工组织设计及其进度计划,监理单位只负责审核而不管编制。

施工进度计划重点审核以下内容:

(1)进度安排是否符合施工项目总进度计划中总目标和分解目标的要求,是否符合施工合同中开、交工日期的规定。

(2)施工总进度计划中的项目是否有遗漏,分期是否满足分批使用的要求。

(3)施工顺序是否符合施工程序。

(4)劳动力、材料、构配件、机具和设备的供应计划是否能够保证进度计划的需要,供应是否均衡、高峰期是否有足够能力实现计划供应。

(5)建设单位资金供应能力是否能满足进度需要。

(6)与设计单位图纸供应进度是否一致。

(7)建设单位应提供的场地条件、甲方供应物资、特别是国外设备的到货与进度计划是否衔接。

(8)总、分包分别编制的各项单位工程施工进度计划之间是否协调,专业分工与计划衔接是否明确合理。

(9)是否有造成甲方违约而导致索赔的可能存在。

经审査后,若存在问题,监理方面应提出书面修改意见(也称整改通知书),并协助施工位修改。其中重大问题应及时向业主汇报。

4.2.2.3按年、季、月编制施工综合计划

在按计划期编制的计划中,项目管理者应侧重解决各单位施工进度计划之间、施工进度计划与资源保障计划之间、外部协作条件的延伸性计划之间的综合平衡与相互衔接问题。并根据上期计划完成情况对本期计划作必要的调整,向各承包商发出指令性的近期进度目标。

4.2.2.4发布开工令

在检査承包商的各项施工准备工作,确认业主单位的配合条件齐备后,发布开丄令。开工令的发布时机,应尽可能及时,因为从发布开工令之日起计算,加上合同工期后即为交工日期。开工令发布拖延,等于推迟交工时间,甚至可能引起承包商的索赔。

4.2.2.5协助承包商实施进度计划

业主代表要随时了解施工进度计划实施中存在的问题并协助其解决,特别是解决承包商无力解决的内、外关系协调问题。

4.2.2.6监督施工进度计划的实施

要及时检查承包商报送的进度报表和分析资料。同时还要派进度控制人员实地检査,对所报送的已完项目的时间及工程量进行核实,杜绝虚报现象。

对进度资料进行整理并与计划相比较,以判定实际进度与计划的偏差。对偏差还要进一步分析其大小、对进度目标影响程度及其产生的原因,以便研究对策,提出纠偏措施。必要时还要对后期进度计划作出适当的调整。

4.2.2.7召开现场协调会

业主代表应每月、每周定期召开不同层级的现场协调会,以解决施工过程中的相互协调配合问题。在每月召开的髙级协调会上,通报项目建设中的重大变更事项,协商其后果的处理,解决各个承包商之间以及业主与承包商之间的重大协调配合问题。在每周召开的管理层协调会上,通报各自进度状况、存在的问题及下周的安排,解决施工中的相互协调配合问题。通常包括:各承包商之间的进度协调问题;工作面交接和阶段成品保护责任问题;场地与公用设施利用中的矛盾问题;某一方面断水、断电、断路、开挖要求对其他方面影响的协调问题以及资源保障、外协条件配合等问题。

在平行、交叉施工单位多,工序交接频繁且工期紧迫的情况下,现场协调会甚至需要每日召开。在会上通报和检查当天的工程进度,确定薄弱环节,部署当天的赶工任务,以便为次日正常施工创造条件。

对于某些未曾预料的突发变故或问题,业主代表还可以通过发布“通知”的形式,督促有关单位采取应急措施维护正常的施工秩序。

4.2.2.8签发进度款支付证书

业主代表应对承包商申报的已完分项工程撒进行核实,在质量控制人员通过检査验收后签发进度款支付证书。

4.2.2.9审批工程延期

造成进度拖延的原因:一是由于承包商自身的原因;一是由于承包商以外的原因。前者所造成的进度拖延,称为工期延误;而后者所造成的进度拖延有可能造成工程延期。

工程延期的审批程序如图16-16所示。当工程延期事件发生后,承包商应在合同规定的有效期内向监理工程师发出工程延期意向通知书,以便于监理工程师尽早了解所发生的事件,及时做出一些减少延期损失的决定。随后,承包商应在合同规定的有效期内(或监理工程师可能同意的合理期限内)向监理工程师提交详细的申请报告(延期理由及依据)。监理工程师收到该报告后应及时进行调査核实,准确地确定出工程延期的时间。

工程延期的审批程序

当延期事件具有持续性,承包商在合同规定的有效期内不能提交最终详细的申清报告时,应先向监理工程师提交阶段性的详情报告。监理工程师应在调査核实阶段性报告的基础上,尽快做出延长工期的临时决定。临时决定的延期时间一般不应超过最终批准的延期时间。

待延期事件结束后,承包商应在合同规定的期限内向监理工程师提交最终的详情报告。监理工程师应复查详情报告的全部内容,然后确定该延期事件所需要的延期时间。

4.2.2.10向建设单位提供进度报告表

随时整理进度资料、做好施工记录,定期(如每月)向建设单位提供工程进度报告表。

4.2.2.11督促承包商整理技术资料

要根据施工进展惰况,督促承包商及时整理有关技术资料。

4.2.2.12审批交工申报报告、组织交工验收

审批承包商在工程交工后自行预验的基础上提交的初验申请报告,由建设、监理和设计单位联合进行初验,初验通过后填写初验报告及交工验收申请书,由建设单位组织工程的交工验收、编写交工验收报告书。

4.2.2.13处理争议和索赔处理工程结算中的争议和索赔问题。

4.2.2.14收集施工进度资料

施工进度资料的收集、归类、编目和建档,作为其他项目进度控制的参考。

4.2.2.15工程移交

督促承包商办理工程移交手续,颁发工程移交证书。在工程移交后的保修期内,还要督促承包商及时返修,处理验收后质董问题的原因、责任等争议问题。在保修期结束且再无争议时,进度控制的任务即告完成。


4.3施工进度的影响因素

为了有效地对公路项目的施工进度进行控制,业主代表必须在施工进度计划实施之前对影响施工进度的因素进行分析,进而提出保证施工进度计划成功实施的措施,以实现对公路项目施工进度的主动控制。影响施工进度计划的因素主要有以下几个方面:

4.3.1公路建设相关单位的影响

在公路项目的施工阶段,除了涉及到施工、业主和监理三方之外,还要与政府有关部门、设计单位、物资供应单位、资金贷款单位、运输单位、供电单位等发生千丝万缕的联系,他们工作进度的拖后必将对施工进度产生影响。克服这些不利影响的有效办法就是充分发挥自身的能动性,积极沟通,加强协作,并相互监督,坚持按合同办事。对无法进行协调控制的进度关系,在进度计划的安排中应留有足够的机动时间。

4.3.2物资供应进度的影响

施工过程中需要的材料、构配件、机具和设备等如果不能按期运抵施工现场或者是运抵施工现场后发现其质量不符合有关标准的要求,都会对施工进度产生影响。解决的办法详见参考文献。

4.3.3资金的影响

一般来说,资金的影响主要来自业主,或者是由于没有及时支付足够的工程预付款,或者是由于拖欠了工程进度款,这些都会影响到承包商流动资金的周转,进而殃及施工进度。对于承包商的解决办法:一是进度计划安排要与资金供应状况相平衡;二是想法及时收取工程进度款;三是对占用资金的各要素进行计划投放。业主和监理在确定进度目标时,要根据资金提供能力及资金到位速度确定,以免因资金供应不足而拖延进度,导致工程索赔。

4.3.4设计变更的影响

在施工过程中出现设计变更是难免的。承包商除了加强对图纸的审査外,还应根据有关合同进行经济和时间的索赔。监理和业主应从这些变更对进度、质量、投资影响的角度进行审核,严格控制随意变更。有的业主还把设计变更的数量作为衡量设计质量的一项指标,因设计变更而增加的工程费用要求设计单位承担一定的比率。

4.3.5施工条件的影响

在施工过程中一旦遇到气候、水文、地质及周围环境等方面的不利因素,必然会影响到施工进度。此时,承包商应利用自身的技术、组织能力予以克服。监理和业主应对承包商不能自行解决的问题,协助疏通关系,积极创造解决问题克服困难的条件。

4.3.6各种风险因素的影响

风险因素包括政治、经济、技术及自然等方面的各种可预见或不可预见的因素。承包商必须有控制风险、减少风险损失及对进度影响的措施。监理和业主应加强风险管理,对发生的风险事件给予恰当处理。

4.3.7承包商自身管理水平的影响

承包商的施工方案不当,计划不周,管理不善,解决问题不及时等,都会影响施工进度。承包商应通过总结分析吸取教训,及时改进。监理工程师应提供服务,协助承包商解决问题,以确保施工进度控制目标的实现。

在施工进度计划的实施过程中,项目管理者一旦掌握了工程的实际进展情况以及产生问题的原因之后,除自然灾害等是无法避免的,而在大多数情况下,其损失是可以通过有效的进度控制而得到弥补的。


4.4施工进度的检查与监督

施工进度的检査与监督融汇贯穿于进度计划实施的始终。施工进度的检查是进度计划实施情况信息的主要来源,又是分析问题、采取措施、调整计划的依据。施工进度的监督是保证进度计划顺利实现的有效手段。因此,在施工进程中,应经常地、定期地跟踪检查施工实际进度情况,并切实做好监督工作。其主要步骤如下:

4.4.1跟踪检査实际进度

跟踪检査施工实际进度是分析施工进度、调整施工进度的前提。其目的是收集实际施工进度的有关数据。跟踪检查的时间、方式、内容和收集数据的质量,将直接影响控制工作的质景和效果。

4.4.1.1检査的时间

检査的时间与施工项目的类型、规模、施工条件和对进度执行要求程度有关,通常分两类:一类是定期检査。定期检查一般与计划的周期和召开现场会议的周期相一致,可视工程的情况,每月、每半月、旬或周检査一次。当施工中的某一阶段出现不利的进度时,检査的间隔时间可临时缩短。定期检査应在制度中规定出来。另一类是日常检査。日常检查是住地管理人员每日进行的检查,采用施工记录和施工日志的方法记载下来。

4.4.1.2检査的方式

检查和收集资料的方式一般可采用:

(1)经常地、定期地收集进度报表资料。

(2)定期召开进度工作汇报会。

(3)派人员长驻供工地,检査进度的实际执行情况。

为了保证汇报资料的准确性,进度控制人员要常到现场察看施工项目的实际进度情况。

4.4.1.3检查的内容

在进度计划执行记录的基础上,将实际执行结果与原计划的规定进行比较。比较的内容包括:开始时间、结束时间、持续时间、逻辑关系、实物量或工作量、总工期、网络计划的关键线路及时差利用等。

4.4.2整理检查数据

对于收集到的施工实际进度数据,要进行必要的整理,按计划控制的工作内容进行统计,以相同的量纲和形象进度,形成与计划进度具有可比性的数据。一般可以按实物工程量、工作量和劳动消耗量以及累计百分比,整理和统计实际检査的数据,以便与相应的计划完成量进行对比分析。

4.4.3实际进度与计划进度的对比分析

将收集的资料整理和统计成与计划进度具有可比性的数据后,用实际进度与计划进度的比较方法进行比较分析。通常采用的比较方法有:横道图比较法、S型曲线比较法、“香蕉”型曲线比较法和前锋线比较法等。通过比较得出实际进度与计划进度是相一致,还是超前,或者是拖后等三种情况,以便为决策提供依据。

4.4.4进度控制报告的编制

进度控制报告是把检査比较的结果,有关施工进度现状和发展趋势,以最简练的书面报告形式提供给项目经理及各级业务职能负责人。承包商的进度控制报告应提交给监理工程师,作为其控制进度、核发进度款的依据;监理工程师应向业主报告迸度状况。

进度报告的编写,原则上由计划负责人或进度管理人员负责,与其他业务人员协作编写。进度报告时间一般与进度检查时间相协调,一般每月报告一次。重要的、复杂项目每旬一次。

进度报告要根据报告的对象不同,而分别编写不同的范围和内容。一般分为项目概要级、项目管理级和业务管理级等三个级别的进度报告。

项目概要级的进度报告是以整个施工项目为对象描述进度计划执行情况的报告。它是报给项目经理、监理单位或业主的。

项目管理级的进度报告是以单位工程为对象描述进度计划执行情况的报告,重点是报给项目经理和企业业务部门及监理单位。

业务管理级的进度报告是以某个重点部位或某个重点问题为对象编写的报告,供项目管理者及各业务部门使用。

进度报告的内容主要包括:项目实施概况、管理概况、进度概要;项目施工进度、形象进度及简要说明;施工图纸提供进度;材料、物资、构配件供应进度;劳务记录及预测;日历计划;对业主、监理单位和施工者的变更指令等。

4.4.5检査结果的处理

通过检查分析,如果进度偏差较小,应在分析其产生原因的基础上采取有效措施,解决矛盾,排除障碍,继续执行原进度计划。如果经过努力,确实不能按原计划实现时,再考虑对原计划进行必要的调整。即适当延长工期,或改变施工速度。计划的调整一般是不可避免的,但应当慎重。