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179 浏览选择考评主体即确定由谁来对员工进行考评，需要先想清楚哪些人拥有考评所需要的信息。
因为绩效考评需要考评者对员工的绩效行为及结果进行分析、判断，而这一活动需要大量的信息予以支撑，这些信息的获取来自对被考评者日常工作的了解，因此，那些对被考评者的工作、行为最为了解的人就是绩效考评主体。组织中掌握员工行为及结果的人员主要有员工的直接上级、直接下级、客户、平级同事以及员工本人，如图6-1所示。
①直接上级。员工的直接上级对员工的工作职责及工作表现了解得最为全面，而且能从专业的角度出发对员工工作的结果进行评价，因此常常作为最主要的考评主体。
但是，仅仅把直接上级当作唯一的考评主体仍有一定的弊端。直接上级的评价有时会掺入个人偏见，对员工的绩效评价不够客观。例如，某位员工与直接上级私下关系走得较近,可能会导致个人绩效高于实际。
②直接下级。员工最有权利对直接上级的管理能力进行评价，如在进行工作分配时是否清晰明确、是否给予员工必要的支持和帮助等，因此直接下级是获取绩效考评信息的主要来源之一。
在让下属对直接上级评价的过程中容易产生一些问题，如他们会担心被上级“穿小鞋”而有所顾虑。同时，上级也会有所顾虑，在部门管理过程中通常更注重下属的满意度，而不是部门工作效率。
③平级同事。同事与被考评者一起工作，他们之间的相处时间远远多于上下级一起工作的时间，不仅熟悉彼此的工作，更对彼此的工作行为有着全面的了解，会对绩效考评带来不一样的角度，如同事对团队合作性是最有发言权的。
当同事的评价被列入绩效考评时，也会有一定的弊端，如可能会互相串通，彼此之间都打出过高的分值，或者出于个人恩怨，报复性地对他人恶意评价。
④客户。客户是员工在工作中直接服务的对象，他们更能从对立面表达服务的感受，因此也是考评信息的来源之一。目前很多服务性行业已经在实行这种考评方式，如在餐厅就餐后会邀请顾客做出服务评价、组织里专门成立客户服务部对客户进行调查回访。
客户评价的缺点在于评价的成本过高，为了给一位员工进行评价，需要对外部的很多客户进行回访，时间成本、人力成本将会给组织带来严重的负担。
⑤员工本人。除他人的评价之外，不可忽视的还有员工本人对自己工作的认识，员工个人最有权利对自己的工作做出评价，他们了解工作过程中遇到的问题，以及如何通过自己的努力克服困难。这种评价方法的缺点是可能会夸大事实、不够真实，因此常常只作为参考。
绩效考评作为绩效管理的关键环节，考评结果将对绩效管理系统发挥重要作用，而考评主体在考评过程中发挥的作用不容忽视。考评主体作为社会人，难免会有主观误差。
①相似性误差。相似性误差也称为同类人误差，指由于考评者与被考评者之间具有相似性而产生吸引力，考评者对被考评者做出高于事实的评价。现实中，大多数人总是倾向于对与自己类似的人给予更高的评价，这种类似可能是与自己兴趣、爱好相同等。
②晕轮误差。晕轮效应指这样一种情况：一位被考评者在某个方面表现得比较好，导致考评者对此人的总体评价比较高。
③首因误差。首因误差指考评者一旦开始对被考评者做出比较好的评价，即使以后被考评者的行为不符合这种评价，考评者也依然会做出比较好的评价。这种误差往往与第一印象有关。
④前因误差。前因误差指绩效考评的结果主要受考评周期开始阶段收集的信息的影响。如一个员工在刚人职第一周表现得特别积极，管理者可能就认为此人在以后的工作中表现得都会很积极，因此在绩效考评的后期也给予很高的评价。
⑤近因误差。与前因误差相反，在近因误差的影响下，绩效考评的结果主要受绩效周期后期收集到的信息的影响。如某位员工在月底考核前开始出现迟到、早退的情况，管理者可能就认为此人经常出现这种情况。
⑥溢出误差。溢出误差指某位员工在前几个考评周期都表现出了比较高或比较低的绩效，考评者就先入为主地认为该员工在接下来的绩效中会依然表现得比较好或比较差，而给予过高或过低的评价。
⑦分布误差。分布误差包括宽容误差、苛刻误差、趋中误差三种情况。宽容误差指由于考评者过分宽容而对所有被考评者打分过高导致的误差。苛刻误差指由于考评者过分苛刻而对所有被考评者打分过低导致的误差。趋中误差指考评者对大多数员工都打了比较中等的分数而避免高分和低分的情况。
⑧刻板印象误差。刻板印象误差指考评者由于主观偏见，对某个地域或某个群体给予过高或过低的评价。如某个考评者认为来自农村的孩子更能吃苦耐劳，因此给予更高的分数。
⑨对比误差。对比误差指考评者在进行考评时，通过将一位被考评者与另一位被考评者进行比较打分，而不是将被考评者与之前设定好的绩效指标进行比较。
①建立考评前的沟通计划。一部分考评误差是由考评者对绩效考评不够重视所致，如果组织能在绩效考评之前设计一套沟通计划，让考评者明确绩效考核的利害关系，明白绩效考评的真正目的及对组织发挥的重要作用，加强考评者的责任心，会在一定程度上减少这种人为误差。
②培训考评者。除了让考评者在态度上重视绩效考评之外，对绩效考评方法、技巧的培训，也有助于减少考评中的误差。如对每个考评指标进行讲解，明确指标考核的重点，或者组织考评者对模拟的案例进行考评演练，讨论如何进行客观公正的考评。
③建立绩效申诉机制。在组织中，增加绩效申诉程序有利于提高员工对公司绩效考评的认可度，因为一旦员工无法接受自己的绩效考评结果，他们可以通过平和的方式提出申诉。一般来说，当员工就某次绩效考评结果提出申诉时，人力资源部就会充当员工直接上级和员工之间的调解者，人力资源部在收集足够的信息后，要求员工的直接上级重新做出评定，这是一级申诉。如果员工的直接上级依然维持原评定，并且无法说服员工，就需要一个外部仲裁部门来进行裁决，即进入二级申诉。
在绩效考核的实践中，对于如何选取考评内容存在两种主要的观点，一种认为应当考评员工的德、勤、能、绩，一种认为应当考评员工的业绩、态度、能力。
正如绩效的定义所述，绩效关注的不只是员工的工作结果，还包括员工的工作行为，同时员工的工作行为和结果与员工的个人特征有着紧密的联系，因此对员工绩效的评价总结起来包括三种主要的类型：结果法、行为法、特征法。
①结果法。结果法以结果为导向，强调员工的工作产出，而不考虑员工的个人特征或员工在工作中采取了哪些行为。如果考评者希望通过结果来衡量员工的绩效，那么需要明确三个关键问题。
a.被考评者需要重点完成的工作任务主要集中在哪些关键职责领域？
b.被考评者在每个关键职责领域需要完成的目标是什么？
c.考评者怎样确定目标的完成情况，即绩效标准是什么？
关键职责领域指职位描述上提供的员工比较宽泛的工作职责，如教师的关键职责包括备课、上课、批改作业、课后答疑等。目标是对关键职责领域中可衡量结果的陈述。绩效标准是对员工在多大程度上实现了目标的衡量标尺。
结果法适用于以下情况：行为和结果之间存在明显的直接联系，完成工作的方式有很多种。
②行为法。衡量结果固然很重要，但是如果仅仅关注结果，则可能导致员工的绩效考评不公正，因为有些工作在某些情况下，员工可以控制自己的行为，但控制不了结果。例如，对于一位销售饮料的销售员来说，由于代言产品的明星出现了负面新闻，原有的订单被竞争对手抢去，如果仅仅以结果来衡量该员工的绩效，明显是不合理的。
行为法主要适用于那些对于达成结果至关重要，且可以被衡量的知识、技能和能力，即胜任能力。这些胜任能力包括人际协调能力、沟通能力、专业技能、思维能力、决策能力等。
胜任能力包括两类，一类是基准性胜任能力，即任何一个人要完成某项工作、达到最低绩效标准必须具备的能力；另一类是区别性胜任能力，是能够区分出绩效一般与绩效优秀的员工应具备的能力。
在实际工作中，并不是直接衡量胜任能力，而是衡量那些能够体现员工是否具备这种胜任能力的指标。例如，要衡量某个人是否具备领导能力，可以通过一些指标的设置来考评，如是否受下属拥戴、是否在工作中鼓励下属达成目标等。
行为法强调员工在特定的工作中做了什么，而不仅仅关注结果。行为法的适用情境有三种。
a.行为与结果之间的联系不是特别明显。在有些情况下，员工虽然完成了必要的行为，但仍然出现了组织不期望发生的结果。如飞行员在起飞前完成了所有必须检查的项目，但飞行过程中仍然出现了故障。
b.远期才能看到结果。组织内的考评一般以月、季度、年为周期，但有些行为需要在几年以后才能看到成果，对这类员工进行考评运用行为法会更为合适。例如，考核产品研发人员，因一个新产品的研发周期可能会很长，如果只关注最后的研发结果当然行不通，如果以月为周期进行考核，一般只能关注他们的行为，如做了哪些实验和测试、进行了多少次市场调研等。
c.结果难以量化时。对于有些职位，特别是管理类的职位，需要综合考虑管理人员的管理能力，而这些结果往往无法量化。
③特征法。特征法强调被考评者身上所具备的相对稳定的个人特征，如认知能力、人格特征，对特定的情境、工作中的行为以及工作产生的结果均不重视。
用这种方法进行绩效考评的主要缺陷表现如下：首先，个人的特征往往是在长期的生活过程中形成的，一旦形成就很难改变，即使具备组织需要的某些特征，但另外一些不需要的特征也被带人组织，且很可能会阻碍组织目标的实现；其次，即使个人具备了组织所期望的特征，由于人的主观能动性，也不一定产生组织所期望的结果。
尽管如此，特征法依然有发挥的空间，特別是组织在进行剧烈变革重组时，其可以利用个人的不同特征进行人员配置、重建各部门。
每个组织的情况各不相同，行为法也好，结果法也罢，都只是管理的一种手段，只要达到组织的目的就是好的方法。在选取考评方法时，需要针对不同的对象和考核目的，使用不同的考核方法，或合理综合运用各种方法中适用的部分，不可迷信任何一种方式。
绩效是个多维度的概念，因此在设计绩效考评时应当考虑不同的行为。工作中有很多行为可以导致不同的绩效，可以归纳为两类：任务绩效和周边绩效。
①任务绩效。任务绩效指员工完成本职工作时的绩效表现，如工作积极性、销售完成率、完成质量、工作差错率、客户投诉率等。
②周边绩效。周边绩效指在任务绩效完成以外，额外付出更多的劳动，促进组织整体绩效的提升。周边绩效如自愿承担本职工作以外的工作、主动帮助他人、提出对组织有利的建设性意见、维护组织良好的形象等。
对于组织发展而言，任务绩效与周边绩效都应纳入绩效考评，试想一下，如果公司前台的电话响了，而前台的员工刚好不在，这时一个销售员刚好路过，他心想：反正又不是我的工作，管它干吗？然后走开。而打电话的刚好是一个有着巨大需求想要咨询产品的客户呢？
绩效考评的内容主要包括业绩、态度、能力三个方面，如图6-2所示。
①业绩。业绩考评指的是对被考评者工作成果的考评，主要包括工作完成度、工作完成质量、工作完成效率、工作成本等。表6-2所示为业绩考评的关注重点。
②态度。态度考评重点关注员工对于工作的态度。员工的绩效不高，有时不是因为客观情况，而是因为员工本身对工作不重视。态度考评的重点如表6-3所示。
③能力。能力考评重点关注员工完成工作必须具备的能力，如业务知识能力、分析决策能力、创新能力、自我学习能力、指导能力等，如表6-4所示。
不管使用哪种考评方式，单独考评业绩、态度或能力的情况基本不存在，在实践中往往会把几个维度进行综合。
设计绩效考评指标是指确定从哪些方面对员工进行考评，目的是让员工和考评者都明确需要考评的维度和内容。绩效考评指标是通过量化的形式来描述某一特征的一种测量工具。
绩效考评指标按性质可划分为两类：定量指标和定性指标。
①定量指标。定量指标是可以准确定义数量、精确衡量并能设定绩效目标的考核指标。
②定性指标。定性指标是无法直接通过数据计算分析评价内容，须对评价对象进行客观描述和分析来反映评价结果的指标。
①以战略为导向。绩效考评应坚持以组织战略为导向。绩效考评的导向性是通过绩效考评指标的设置来实现的，因为员工努力的方向决定了组织将会取得的成果，而绩效考评则是员工为之努力的标尺。
②以工作分析为基础。工作分析是设立绩效考评的依据，通过分析各个岗位应当承担的职责，来设定考评指标，使被考评者明确该岗位应达到的目标。
③综合考虑组织内的流程体系。在工作分析的基础上，应综合考虑组织作为一个整体需要员工承担的本职工作以外的职责，这些职责对于一个整体来讲是必不可少的，如部门之间的配合。
①S(Specific)——具体的。绩效考评指标必须是具体的，而且应当根据工作岗位适当细化，不能笼统概之。
②M(Measurable)——可衡量的。绩效考评指标必须是可以衡量的，不可用随意笼统设定。
③A(Achievable)——可达到的。绩效考评指标必须是可以达到的，好的绩效考评指标应当是“跳一跳，够得到”，也就是说员工在付出一定努力后能够做到。
④R(Relevant)——相关的。绩效考评指标要与组织目标具有一定的相关性，而不是随意设定的。
⑤T(Time-based)——有时限的。绩效考评指标必须明确完成任务的时间。
①工作分析。工作分析也称为职位分析，是根据考评目的对考评对象的岗位职责、工作内容、工作性质进行分析，以确定考评对象需要完成的绩效目标。
②工作流程分析。工作流程分析指把考评对象当作组织工作流程的一个组成部分，分析考评对象在组织流程中扮演的角色，包括跟上游、下游的关系，以此来确定考评对象的工作绩效考评指标。
(5)绩效考评指标权重的设计方法。
绩效考评指标权重就是各项指标在整个绩效考评体系中所占的比重，反映了各项指标的重要程度。
①确定权重的原则。
a.目标导向原则。绩效考评指标的设置应当以考评目标为导向，即希望通过绩效考评达到的目标。
b.系统优化原则。每个绩效考评指标并不是孤立存在的，而是相互依存的，它们共同组成一个考评体系。在确定权重时，不是单独从一个指标进行考虑，而是要考虑该指标和其他指标的关系，经过比较后合理分配比重。
c.针对性原则。组织中的岗位有很多，对于不同岗位，各个考评指标所占的权重应当是不同的。例如，同样是对沟通能力的考评，对会计岗位和外联专员的要求肯定是不同的，因此即使同样的考评指标也仍然需要根据岗位的要求设置不同的比重。
②确定权重的方法。确定权重的方法主要包括主观地依靠历史数据和专家意见来判断权重的简单方法，以及通过科学计算，对各个考评指标进行衡量的方法，如等级序列法、倍数加权法、层次分析法等。
(6)绩效考评标准的设计。
①绩效考评标准的概念。绩效考评指标的设定只是确定了组织所关注的各个关键绩效，或者说只是解决了“考评什么”的问题，而如何去评价各个指标做得好或者不好、做到什么程度，还需要有个标准可以参照，这个标准就是绩效考评标准。
绩效考评标准又称为评价标准，是指客观评判考评对象绩效完成优劣的尺度，是绩效考评的基本准绳。
绩效考评标准在绩效考评体系中占据重要的地位，如果没有绩效考评标准，就无法客观、公平地对考评对象进行评价，因此制定科学的考评标准是实现有效绩效考评的前提。
②绩效考评标准的来源。
a.战略目标。战略目标是指依据组织发展的战略目标来确定绩效目标，如组织未来想要达到的市场占有率、销售额等。
b.历史来源。历史来源指以组织过去的绩效成绩作为参照。它是一种与自己做比较的方法。
c.外部来源。外部来源指以外部市场的组织作为参照对象来设立组织想要达到的目标。
③绩效考评标准确定的原则。
a.公开原则。绩效考评标准应该对组织内的所有人员公开，使被考评者能够清晰了解组织的期望，同时了解自身岗位与其他岗位之间的关系，并且有助于考评的公开、透明。
b.事先确定原则。绩效考评标准应当在考评之前与被考评者达成共识。
c.稳定性原则。绩效考评标准一旦确定，应当在一定时间内保持相对稳定，而不能朝令夕改。
d.员工参与原则。绩效考评本身是考评者与被考评者共同完成的工作，因此考评标准的确定也应当有被考评者的参与，得到被考评者的认同。
e.准确性原则。绩效考评标准应简单、明确，不同的考评者在进行考评时可以得到比较一致的结果。
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