‌施工成本控制的方法有哪些？

‌施工成本控制的方法

施工阶段是控制建设工程项目成本发生的主要阶段，它通过确定成本目标并按计划成本进行施工、资源配置，对施工现场发生的各种成本费用进行有效控制，其具体的控制方法如下。

(一)施工成本的过程控制方法

1.施工前期的成本控制

首先抓源头，随着市场经济的发展，施工企业处于“找米下锅”的紧张状态，忙于找信息， 忙于搞投标，忙于找关系。为了中标，施工企业把标价越压越低。有的工程项目，管理稍一放 松，则要发生亏损，有的项目亏损额度较大。因此，做好标前成本预测，科学合理地计算投标 价格及投标决策，显得尤为重要。为此，在投标报价时要认真识別招标文件所涉及的每一个经 济条款，了解把握业主的资信及履约能力，确有把握再做标。做完后在报出前，要组织有关专 业人员进行评审论证，在此基础上，再报企业领导最后决策。

为做好标前成本预测，企业要根据市场行情，不断收集、整理、完善符合本企业实际的内 部价格体系，为快速准确地预测标前成本提供有力保证。同时，投标也要发生多种费用，包括 标书费、差旅费、咨洵费、办公费、招待费等。因此，提高中标率、节约投标费用开支，也成 为降低成本开支的一项重要内容。对投标费用，要与中标价相关联的指标挂钩，实施总额控制， 规范开支范围和数额，并由一名企业领导专门负责此招标投标工作及管理。

中标后，企业在合同签约时要据理力争，尤其是目前的开发商，在投标阶段已将不利工施 工企业的合同条件列入招标文件，并且施工企业在投标时对招标文件已确认，要想改变非常困 难。但是，也要充分利用此签约的机会，对相关不利的条款尽量与业主协商，尽可能地做到公 平、合理，力争将风险降至最低程度后再与业主签约。签约后，公司要认真组织向机关及项目 部相关部门的有关人员进行合同交底，通过不同形式的交底，使项目部的相关管理人员明确本 施工合同的全部相关条款、内容，为下一步扩大项问管理的盈利点，减少项目亏损打下基础。

2.施工准备阶段的成本控制

根据设计图纸和有关技术资料，对施工方法、施工顺序、作业组织形式、机械设备选型、 技术组织措施等进行认真的研究分析，并运用价值工程原理，制定出科学先进、经济合理的施 工方案。根据企业下达的成本标，以分部分项工程实物工程量为基础，联系劳动定额、材料 消耗定额和技术组织措施的节约计划，在优化的施工方案的指导下，编制详细而具体的成本计 划，并按照部门、施工队和班组的分工进行分解，作为部门、施工队和班组的责任成本落实下 去，为今后的成本控制做好准备。根据项目建设时间的长短和参加建设人数的多少，编制间接 费用预算，并对上述预算进行明细分解，以项目经理部有关部门（或业务人员）责任成本的形式 落实下去，为今后的成本控制和绩效考评提供依据。

3.施工过程中的成本控制

(1)人工费的控制。人工费的控制实行“量价分离”的方法，将作业用工及零星用工按定额工 日的一定比例综合确定用工数量与单价，通过劳务合同进行控制。

1)制定先进合理的企业内部劳动定额，严格执行劳动定额，并将安全生产、文明施工及零 星用工下达到作业队进行控制。全面推行全额计件的劳动管理方法和单项工程集体承包的经济 管理方法，以不超出施工图预算人工费指导为控制目标，实行工资包干制度，认真执行按劳分 配的原则，使职工个人所得与劳动贡献一致，充分调动广大职T的劳动积极性，以提高劳动力 效率。把工程项目的进度、安全、质量等指标与定额管理结合起来，提高劳动者的综合能力， 实行奖励制度。

2)提高生产工人的技术水平和作业队的组织管理水平，根据施工进度、技术要求，合理配 备各工种工人的数量，减少和避免无效劳动。不断改善劳动组织，创造良好的工作环境，改善 工人的劳动条件，提高劳动效率。合理调节各工序人数安排情况，安排劳动力时，尽量做到技 术工不做普通工的工作，高级工不做低级工的工作，避免技术上的浪费，既要加快工程进度， 又要节约人工费用。

3)加强职工的技术培训和多种施工作业技能的培训，不断提高职工的、业务技术水平和熟练 操作程度，培养一专多能的技术工人，提高作业工效。提倡技术革新并推广新技术，提高技术 装备水平和工厂化生产水平，提高企业的劳动生产率。

4)实行弹性需求的劳务管理制度。对施工生产各环节上的业务骨干和基本的施工力量，要 保持相对稳定。对短期需要的施工力量，要做好预测、计划管理，通过企业内部的劳务市场及 外部协作队伍进行调剂。严格做到项目部的定员随工程进度要求及时进行调整，进行弹性管理。 要打破行业、工种界限，提倡一专多能，提尚分动力的利用效率。

(2)材料费的控制。材料费控制同样按照“量价分离”的原则，控制材料用量和材料价格。

1)材料用量的控制。在保证符合设计要求和质量标准的前提下，合理使用材料，通过定额 管理、计量管理等手段有效控制材料物资的消耗，具体方法如下：

①定额控制。对于有消耗定额的材料，以消耗定额为依据，实行限额发料制度。在规定限 额内分期分批领用，超过限额领用的材料，必须先查明原因，经过一定审批手续方可领料。

②指标控制。对于没有消耗定额的材料，则实行计划管理和按指标控制的办法。根据以往 项目的实际耗用情况，结合具体施工项目的内容和要求，制定领用材料指标，据以控制发料。 超过指标的材料，必须经过一定的审批手续方可领用。

③计量控制。准确做好材料物资的收发计量检查和投料计量检查。

④包干控制。在材料使用过程中，对部分小型及零星材料（如钢钉、钢丝等）根据工程量计 算出所需材料量，将其折算成费用，由作业者包干控制。

2)材料价格的控制。材料价格主要由材料采购部门控制。由于材料价格是由买价、运杂费、运输中的合理损耗等组成，因此，控制材料价格，主要是通过掌握市场信息，应用招标和询价 等方式控制材料、设备的采购价格。

施工项目的材料物资，包括构成工程实体的主要材料和结构件，以及有助于工程实体形成 的周转使用材料和低值易耗品。从价值角度看，材料物资的价值，占建筑安装工程造价的60% 〜70%，其重要程度自然是不言而喻。山于材料物资的供应渠道和管理方式各不相同，所以控 制的内容和所采取的控制方法也有所不同。

(3)施工机械使用费的控制。合理选择施工机械设备，合理使用施工机械设备对成本控制具 有十分重要的意义，尤其是高层建筑施工。据某些工程实例统计，高层建筑地面以上部分的总 费用中，垂直运输机械费用占6%〜10%。由于不同的起重运输机械各有不同的用途和特点，因 此，在选择起重运输机械时，应根据工程特点和施工条件确定采用何种不同起重运输机械的组 合方式。在确定采用何种组合方式时，在满足施工需要的同时，还要考虑到费用的髙低和综合 经济效益。

施工机械使用费主要由台班数量和台班单价两方面决定，为有效控制施工机械使用费支出， 主要从以下四个方面进行控制：

1)合理安排施工生产，加强设备租赁计划管理，减少因安排不当引起的设备闲置；

2)加强机械设备的调度工作，尽量避免窝工，提髙现场设备利用率；

3)加强现场设备的维修保养，避免因不正确使用造成机械设备的停置；

4)做好机上人员与辅助生产人员的协调与配合，提高施工机械台班产量。

(4)施工分包费用的控制。分包工程价格的高低，必然对项目经理部的施工项目成本产生一 定的影响。因此，施工项目成本控制的重要工作之一是对分包价格的控制。项目经理部应在确 定施工方案的初期就要确定需要分包的工程范围。决定分包范围的因素主要是施工项目的专业 性和项目规模。对分包费用的控制，主要是做好分包工程的询价、订立平等互利的分包合同、 建立稳定的分包关系网络、加强施工验收和分包结算等工作。

4.竣工验收阶段的成本控制

(1)精心安排，干净利落地完成工程竣工扫尾工作。从现实情况看，很多工程一到扫尾阶 段，就把主要施工力量抽调到其他在建工程，以至扫尾工作拖拖拉拉，战线拉得很长，机械、 设备无法转移，成本费用照常发生，使在建阶段取得的经济效益逐步流失。因此，一定要精心 安排（因为扫尾阶段工作面较小，人多了反而会造成浪费），采取“快刀乱麻”的方法，把竣工扫 尾时间缩短到最低限度。

(2)重视竣工验收工作，顺利交付使用。在验收以前，要准备好验收所需要的各种资料（包 括竣工图)，送甲方备查；对验收中中方提出的意见，应根据设计要求和合同内容认真处理，如 果涉及费用，应请中方签证，列入工程结算。

(3)及时办理工程结算。一般来说，工程结算造价按原施工图预算增减账。但在施工过程 中，有些按实结算的经济业务，是由财务部门直接支付的，项目预算员不掌握资料，往往在工程结算时遗漏。因此，在办理工程结算以前，要求项目预算员和成本员进行一次认真全面的 核对。

(4)在工程保修期间，应由项目经理指定保修工作的责任者，并责成保修责任者根据实际情 况提出保修计划（包括费用计划），以此作为控制保修费用的依据。

(二)赢得值法

得值法（Earned Value Management，EVM)作为一项先进的项目管理技术，最初是美国 国防部于1967年确立的，也叫挣值法。到目前为止，国际上先进的工程公司已普遍采用赢得值法进行工程项目的费用、进度综合分析控制。用赢得值法进行费用、进度综合分析控制，基本 参数有三项，即已完工作预算费用、计划工作预算费用和已完工作实际费用。

1.蠃得值法的三个基本参数

(1)已完工作预算费用。已完工作预算费用为BCWP(Budgeted Cost for Work Performed), 是指在某一时间已经完成的工作（或部分工作），以批准认可的预算为标准所需要的资金总额。 由于业主正是根据这个值为承包人完成的工作量支付相应的费用，也就是承包人获得（挣得）的 金额，故称赢得值或挣值。

已完工作预算费用（BCWP) =已完成工作量X预算（计划）单价

(2)计划工作预算费用。计划工作预算费用，简称BCWS (Budgeted Cost for Work Scheduled)， 即根据进度计划在某一时刻应当完成的工作 （ 或部分工作 ）， 以预算为标准所需要的资金 总额，一般来说，除非合同有变更，BCWS在工程实施过程中应保持不变。

计划工作预算费用（BCWS)=计划工作量X预算（计划）单价

(3)已完工作实际费用。已完工作实际费用，简称ACWP(Actual Cost for Work Performed)， 即到某一时刻为止，已完成的工作（或部分工作）所实际花费的总金额。

已完工作实际费用（ACWP) =已完成工作量X实际单价

2.赢得值法的四个评价指标

在这5个基本参数的基础上，可以确定赢得值法的四个评价指标，它们也都是时间的函数。

(1)费用偏差 CV(Cost Variance)。

费用偏差（CV) =已完工作预算费用（BCWP) —已完工作实际费用（ACWP)

当费用偏差（CV)为负值时，即表示项目运行超出预算费用；当费用偏差CV为正值时，表 示项目运行节支，实际费用没有超出预算费用。

(2)进度偏差(SV) (Schedule Variance)。

进度偏差（SV)=已完工作预算费用（BCWP)—计划工作预算费用（BCWS)

当进度偏差（SV)为负值时，表示进度延误，即实际进度落后于计划进度；当进度偏差（SV) 为正值时，表示进度提前，即实际进度快于计划进度。

(3)费用绩效指数(CPI)。

费用绩效指数（CPI) =已完工作预算费用（BCWP)/已完工作实际费用（ACWP)

当费用绩效指数（CPI)<1时，表示超支，即实际费用高于预算费用；

当费用绩效指数（CPI)>1时，表示节支，即实际费用低于预算费用。

(4)进度绩效指数（SPI)。

进度绩效指数（SPI) =已完工作预算费用（BCWP)/计划工作预算费用（BCWS)

当进度绩效指数（SPI）<1时，表示进度延误，即实际进度比计划进度拖后；

当进度绩效指数（SPI）>1时，表示进度提前，即实际进度比计划进度快。

费用（进度）偏差反映的是绝对偏差，结果很直观，有助于费用管理人员了解项目费用出现 偏差的绝对数额，并依此采取一定措施，制逛或调整费用支出计划和资金筹措计划。但是，绝 对偏差有其不容忽视的局限性。如同样是10万元的费用偏差，对于总费用1 000万元的项目和 总费用1亿元的项目而言，其严重性显然是不同的。因此，费用（进度）偏差仅适合于对同一项 目作偏差分析。费用（进度）绩效指数反映的是相对偏差，它不受项肖层次的限制，也不受项目 实施时间的限制，因而在同一项目和不同项目比较中均可采用。

在项目的费用、进度综合控制中引入赢得值法，可以克服过去进度、费用分开控制的缺点， 即当我们发现费超支时，很难立即知道是由于费用超出预算，还是由于进度提前。相反，， 我们发现费用低于预算时，也很难立即知道是由于费用节省，还是由于进度拖延。而引入赢得值法，即可定量地判断进度、费用的执行效果。

3.偏差分析方法

偏差分析可以采用不同的表达方法，常叫的有横道图法、时标网络图法、表格法、曲线法等。

(1)横道图法。用横道图法进行费用偏差分析，是用不同的横道标识已完工作预算费用、计 划工作预算费用和已完工作实际费用，横道的长度与其金额呈正比例。横道图法具有形象、直观、 一目了然等优点，它能准确表达出费用的绝对偏差，而且能一眼感受到偏差的严重性。但这种方 法反映的信息量少，一般在项目的较高管理层应用。横道图法示例见表2-4。

(2)时标网络图法。时标网络图以水平时间坐标尺度表示工作时间，时标的时间单位根据需 要可以是天、周、月等。在时标网络计划中，实箭线表示工作，实箭线的长度表示工作持续时间，虚箭线表示虚工作，波浪线表示工作与其紧后工作的时间间隔。时标网络图示例如图2-6所示。

(3)表格法。表格法是进行偏差分析最常用的一种方法。它将项目编码、名称、各费用参数 以及费用偏差数总和归纳入一种表格中，并且直接在表格中进行比较。由于各偏差参数都在表中列出，使得费用管理者能够综合地了解并处理这些数据。用表格法分析费用偏差的示例，见表2-5。

用表格法进行偏差分析具有如下优点：

1)灵活、适用性强。可根据实际需要设计表格，进行增减项。

2)信息量大。可以反映偏差分析所需的资料，从而有利于费用控制人员及时采取有针对性 的措施，加强控制。

3)表格处理可借助于计算机，从而节约处理大量数据所需的人力，并大大提高速度。

(4)曲线法。曲线法是用投资时间曲线（S形曲线）进行分析的一种方法。通常有三条曲线， 即已完工作实际费用曲线、已完工作预算费用曲线、计划工作预算费用曲线，如图2-7所示。 已完工作实际费用与已完工作预算费用两条曲线之间的竖向距离表示投资偏差，计划工作预算 费用与已完工作预算费用曲线之间的水平距离表示进度偏差。